■《建材商界》大隐

  各位建材老板，你是否经常有这样的体会：自己的员工太笨，什么事情都做不好，任何事情都只有你亲自上阵、亲力亲为才放心，就连一些鸡毛蒜皮、陈芝麻烂谷子的事情都等你做决定。事实上，很多事你亲自去做，结果确实好多了。

  实践表明，你真的比你的员工能干多了。

  然而，真实情况究竟是员工太笨，还是你太能干了？

  其实，这里面没有什么深奥的道理，几乎绝大多数情况下的员工“太笨”，不是他真的“笨”，而是因为你没有指导他正确成长，你没给他机会历练和担当。

  这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他，更不要什么都替他包办，而应该给他锻炼的机会，允许他跌倒摔跤。

  我们过去衡量一个管理者的水平高低，往往是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。

  从眼前看，这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。

  但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司。久而久之就成了习惯，遇到难题就找领导。

  管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。试想，如果有100个带着问题来的下属，或者一个下属带着很多问题来问，可想而知，老板的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。

  这种情况在开始时老板可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老板会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。

  公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。

  我们提倡老板或管理者应该要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。

  衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题。如果管理者爱好自己表现得能干，往往难以教出能干的下属。

  所以，真诚建议建材老板，你不要表现得太“能干”，即使你真的能干。